27.10.09
Como Elaborar um Briefing ...
20.10.09
Composto de Marketing
Nada mais é que o composto mercadológico formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. O composto é dividido em 4 seções frequentemente chamadas dos "quatro pês". Elas são: Produto, Preço, Praça (ponto de venda/distribuição) e Promoção.
O Mix de Marketing se divide em 4 Ps, que são formas de influências sobre os canais de comercialização e dos consumidores finais, que correspondem aos 4 Cs do cliente.
Produto: Cliente: tudo o que se refere ao produto ou serviço em si, como formulação física, características, produção, qualidade, marca, design, embalagem, etc.
Preço: Custo: política de preços, descontos, e formas e prazos de pagamento;
Praça: Conveniência: tarefas necessárias para apresentar o produto ou serviço ao consumidor, para que ele possa comprá-lo e consumi-lo, canais de distribuição, cobertura, variedades, locais, estoque, transporte.
Promoção: Comunicação: todas as tarefas de comunicação que visam promover o consumo do produto ou serviço, promoção de vendas, publicidade, força de vendas, relações públicas, marketing direto, propaganda, etc.
Os quatro fatores do mix de marketing estão inter-relacionados, decisões em uma área afetam ações em outra. Para ilustrar, o projeto de um mix de marketing certamente é afetado pelo fato de a empresa escolher competir com base no preço ou em um ou mais fatores. Quando uma empresa depende do preço como ferramenta competitiva primária, os outros fatores devem ser desenhados para dar suporte a uma estratégia de preço agressiva. Por exemplo, a campanha promocional provavelmente será construída em torno de um tema de “preços baixos, é nosso laço”. Em uma concorrência fora da área de preço, entretanto, as estratégias de produto, distribuição e/ou promoção vêm na frente. Por exemplo, o produto deve ter características que justifiquem um preço mais alto, e a promoção deve criar uma imagem de alta qualidade para o produto.
Alguns profissionais de marketing, como as organizações de negócios, querem usar o marketing para influenciar a escolha da marca e a compra, enquanto outros, como as organizações de saúde e o governo, utilizam a "demarquetização" para convencer as pessoas a parar de fumar ou beber com moderação. Nesses casos, os consumidores são receptáculos de tentativas de influencia. Essa perspectiva de influência do consumidor é a preocupação de muitos, incluindo aqueles ligados ao marketing, à educação e à proteção do consumidor.
O comportamento do consumidor inclui ainda o estudo dos consumidores como fontes de influência nas organizações. Em vez de influenciar os consumidores, as organizações eficazes têm adotado uma proposta de marketing total em relação ao desenvolvimento de produtos, inovação, pesquisa e comunicação.
Por procurar os métodos que permitem aos consumidores influenciar a organização em relação a produtos, preços, promoções e operações que interessam aos consumidores, as organizações mais facilmente vão satisfazê-los, criando fidelidade à marca e aumentando o faturamento. As empresas do século XXI orientadas para o marketing vão focar mais em permitir que os consumidores as influenciem do que em como elas podem influenciar os consumidores.
Preço
Price
Processo de definição de um preço para o produto, incluindo descontos e financiamentos, tendo em vista o impacto não apenas econômico, mas também psicológico de uma precificação. O responsável por essa área deve cuidar da lista de preços e passar aos vendedores os descontos por quantidades adquiridas e, principalmente, se o preço será competitivo diante da concorrência. Para o cliente o "nosso" Preço deve oferecer a melhor relação entre custo e benefício. também conhecida como os 4ps.
Distribuição
(Place)- Praça
Do inglês placement. Preocupa-se com a distribuição e refere-se aos canais através dos quais o produto chega aos clientes, inclui pontos de vendas, pronta-entrega, horários e dias de atendimento e diferentes vias de compra. Além disso, o responsável por essa área deve saber exatamente que canais de distribuição utilizará, o seu tamanho e a área geográfica que será coberta logisticamente. Para o "nosso" cliente a sua distribuição deve ir ao encontro das necessidades e maior conveniencia do mesmo. Essa variável abrange o estudo dos canais de distribuição
Comunicação (promoção)
Do inglês promotion. Inclui a propaganda, publicidade, relações públicas, assessoria de imprensa, e-commerce, boca-a-boca, venda pessoal e refere-se aos diferente métodos de promoção do produto, marca ou empresa. Para seu Cliente a sua Promoção deve ser a mais agradável e presente.
Os profissionais de marketing usam estas variáveis para estabelecer um plano de marketing. Para o plano de marketing ser bem sucedido, a estratégia traçada para os quatro pês, deve refletir a melhor proposta de valor para os consumidores de um mercado-alvo bem definido. A administração de marketing é a aplicação prática deste processo.
O Marketing de serviços conta ainda com outros componentes no seu marketing mix: Pessoas, Processos e Suporte Físico.
As estratégias são necessárias para se combinar métodos individuais, como publicidade, venda pessoal e promoção de vendas em uma campanha coordenada. Além disso, as estratégias promocionais devem ser ajustadas quando um produto se move dos estágios iniciais de vida para os finais. As decisões estratégicas também devem ser tomadas com relação a cada método individual de promoção.
Os quatro fatores do marketing mix (também chamado de mix de marketing) estão inter-relacionados; decisões em uma área afetam ações em outra. Para ilustrar, o projeto de um mix de marketing certamente é afetado pelo fato de a empresa escolher competir com base no preço ou em um ou mais fatores. Quando uma empresa depende do preço como ferramenta competitiva primária, os outros fatores devem ser desenhados para dar suporte a uma estratégia de preço agressiva. Por exemplo, a campanha promocional provavelmente será construída em torno de um tema de “preços baixos, nosso laço”. Em uma concorrência fora da área de preço, entretanto, as estratégias de produto, distribuição e/ou promoção vêm na frente. Por exemplo, o produto deve ter características que justifiquem um preço mais alto, e a promoção deve criar uma imagem de alta qualidade para o produto.
Cada elemento do mix de marketing contém infinitas alternativas. Por exemplo, um produtor (Ex. Ambev = Brahma e Antártica) pode fazer e colocar um ou muitos produtos no mercado, e eles podem estar relacionados entre si ou não.
Os produtos podem ser distribuídos pelos atacadistas, para varejistas sem o benefício de atacadistas ou até mesmo diretamente para o consumidor final.
Finalmente, das várias alternativas, a administração deve selecionar uma combinação de fatores que vão satisfazer os mercados-alvo e atingir os objetivos de marketing e da organização.
PLANO de MANOBRA de MARKETING MIX
Esta etapa da estratégia de marketing é fundamental, pois será importante considerar a importância relativa, que terá que ser concedida a cada uma das varáveis de marketing mix.
O gestor de marketing deverá definir, qual a melhor combinação possível, ente as variáveis de marketing mix, considerando os recursos financeiros disponíveis e a necessidade de obter vantagens comparativas face aos concorrentes. Os principais tipos de prioridades, que se podem fixar numa estratégia de marketing são os seguintes:
• Escolha de produtos;
• Escolha de segmentos de mercado alvo;
• Escolha de alvos;
• Escolha de fontes de volume prioritário;
• Ponderação dos meios de ação de marketing.
Escolha do motor da estratégia de marketing mix
Marketing mix baseado na politica de PRODUTO
• Inovação tecnológica;
• Superioridade qualitativa;
• Especialização
Marketing mix baseado numa política de PREÇO de acordo com o posicionamento
• Escolha de preço preamium
• Escolha de preço agressivo
Marketing mix baseado numa política de DISTRIBUIÇÃO ou da FORÇA de VENDAS
• Força de vendas mais numerosa ou mais qualificada;
• Presença mais alargada ou mais atractiva no ponto de venda;
• Estratégia push. (logo vou postar um aprofundamento desta “estratégia”)
Marketing mix baseado na MARCA e na POLITICA de COMUNICAÇÃO Estratégia pull; Elevados investimentos em comunicação.
BIBLIOGRAFIA
• Administração de Marketing 12ª Edição - Philip Kotler
• Mercator XXI 11ª edição - Denis Lindon, Jacques Lendrevie, Julien Lévy, Pedro Dionísio e Joaquim Rodrigues
• Marketing – Conceitos, técnicas e Problemas de Gestão, Editorial Verbo, 1992 – Aníbal Pires
“O Corpo Fala” de Pierre Weil e Roland Tompakow
19.10.09
História do Marketing
Diretrizes Curriculares Nacionais
Se você pretende ingressar em um curso de publicidade e propaganda, ou em qualquer outro, eu tenho algumas dicas na qual estarei desenvolvendo com esta postagem entre outras.
Neste momento resolvi postar sobre as diretrizes?
Diretrizes - Diretriz adj. 1. Que dirige. S.f. 2. Linha que regula um traçado de um caminho; estrada. 3. Norma de conduta; orientação; diretiva. Dicionário do professor Luft, especializado em língua Portuguesa pela Universidade de Coimbra.
Nada mais é que a regulamentação, ou as normas de conduta nas quais as instituições obrigatoriamente seguem para cada curso conforme aprovação do MEC.
Cada curso superior tem sua diretriz, onde o MEC menciona a carga horária mínima e as disciplinas obrigatórias, porém minha dica entre aqui..
Escolha algumas instituições na qual oferece o curso pretendido, análise a grade curricular, mesmo com as disciplinas obrigatórias exigidas pelo MEC, cada instituição tem seu diferencial.
Abaixo, mencionei as diretrizes do nosso seguimento... caso se interessem para uma pesquisa mais ampla.
Curso de Comunicação Social
Parecer CNE/CES nº 280/2007, aprovado em 6 de dezembro de 2007
Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Artes Visuais, bacharelado e licenciatura.
Resolução CNE/CES nº 1, de 16 janeiro de 2009
Aprova as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Artes Visuais e dá outras providências. Comunicação Social
Parecer CNE/CES nº 492, de 3 de abril de 2001
Aprova as Diretrizes Curriculares Nacionais dos cursos de Arquivologia, Biblioteconomia, Ciências Sociais Antropologia, Ciência Política e Sociologia, Comunicação Social, Filosofia, Geografia, História, Letras, Museologia e Serviço Social.
Parecer CNE/CES nº 1.363, de 12 de dezembro de 2001
Retifica o Parecer CNE/CES n.º 492, de 3 de abril de 2001, que aprova as Diretrizes Curriculares Nacionais dos cursos de Arquivologia, Biblioteconomia, Ciências Sociais - Antropologia, Ciência Política e Sociologia, Comunicação Social, Filosofia, Geografia, História, Letras, Museologia e Serviço Social.
Resolução CNE/CES nº 16, de 13 de março de 2002
Estabelece as Diretrizes Curriculares para a área de Comunicação Social e suas habilitações.
Artes Visuais
Parecer CNE/CES nº 280/2007, aprovado em 6 de dezembro de 2007
Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Artes Visuais, bacharelado e licenciatura.
Resolução CNE/CES nº 1, de 16 janeiro de 2009
Aprova as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Artes Visuais e dá outras providências.
13.10.09
O Galo!!!
Este é o nosso Querido Galo...
Tu sabes ... Por quê?
O galo acorda bem cedo e dá o seu grito antes que todos os outros animais.
Ele que canta e faz alarde desde o amanhecer para anunciar o dia.
Ele representa o comunicador há várias décadas por ser o grande propagandista do raiar do dia,.
A mesma coisa é com a publicidade, deve-se anunciar antes e de forma eficiente que os concorrentes.
9.10.09
Vamos definir o que é MKT ?
Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. (AMA - American Marketing Association - Nova definição de 2005).
Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006).
Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício (KOTLER e ARMSTRONG, 1999).
Marketing são as atividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos (RICHERS, 1986).
Marketing é o conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação de sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor (Dicionário Michaelis).
O grande nome do marketing é, sem dúvida, Philip Kotler, que tem os livros de marketing mais lidos, adotados e traduzidos. Ele, em um dos seus últimos livros "Marketing para o século XXI", 1999, Editora Futura, reconheceu como o objetivo do marketing "o gerenciamento da demanda".
História da Publicidade e da Propaganda no Brasil
Já em 1821 surge o primeiro jornal de anúncios, o Diário do Rio de Janeiro, este tipo de jornal surge para facilitar as transações comerciais e são os primeiros diários que sobrevivem de anunciantes e não de assinaturas de leitores. Os anúncios se caracterizam por textos longos e poucas ilustrações como em nossos atuais classificados. No início do século XX, com a melhoria do parque gráfico e o aparecimento das revistas - chamadas de semanários ilustrados - os anúncios ganham ilustrações e cores e seus textos se tornam mais objetivos. O tipo de propaganda que se sobressai é a venda de remédios que aparecem principalmente em preto e branco e em tamanhos menores, são eles os responsáveis pelo sustento das revistas e jornais já que existem em grande número.
As primeiras agências de publicidade começam a parecer a partir de 1914, em geral, iniciam como empresas de anúncios e evoluem para agências como foi o caso da Eclética que estava sediada em São Paulo, cidade que no período, da Primeira Guerra Mundial, ganha outras agências como a Pettinati, Edanée, a de Valentim Haris e a de Pedro Didier e Antônio Vaudagnoti.
Na década de 20 tem início as primeiras grandes campanhas de empresas multinacionais que se instalam no país. A Bayer é a pioneira em campanhas para promover seus produtos, principalmente a Cafiaspirina, Aspirina e Alka-Seltzer.
Mesmo com a crise de 29, a publicidade se desenvolve a passos largos, aparecem os painéis de estradas, o out-door, os anúncios em revistas e jornais tornam-se mais sofisticados, slides coloridos em lâminas de vidro são exibidos nos cinemas e programas e jingles para as rádios são criados dentro das agências. As pesquisas de mercado para conhecer o consumidor e seus hábitos tornam-se cada vez mais importantes e são exigências de empresas como a Perfumaria Gessy e dos laboratórios farmacêuticos.
O rádio cresce rapidamente a partir de 1931, quando o governo federal passa a conceder para a iniciativa privada a exploração do sinal de rádio, as agências passam não só a confeccionar jingles e publicidades para as rádios como também produzem os programas que são patrocinados por grandes empresas, como o Repórter Esso. Neste período, cerca de 60% do capital destinado à publicidade, pelas empresas, é aplicado no rádio na forma de publicidade e/ou de patrocínio de programas. Os principais anunciantes são lojas de departamentos, restaurantes, lanchonetes, xaropes, remédios e produtos alimentícios.
A indústria cultural se consolida no país e a mídia cresce e se aperfeiçoa rapidamente. A programação e os anúncios ao vivo da televisão serão substituídos rapidamente com a chegada do VT (Vídeo Tape) permitindo que as agências criassem e produzissem uma publicidade muito mais sofisticada. E, do ponto de vista de criação e originalidade, podemos dizer que as década de 70 e 80 representam a fase áurea da publicidade brasileira. Nas agências aparece pela primeira vez, as duplas de criação trazidas do exterior por Alex Periscinotto, as premiações em festivais internacionais se iniciam em 1972 com o primeiro Leão de Ouro em Cannes com a peça “Homens com mais de 40 anos” de Washington Olivetto (DPZ). As agências brasileiras se multiplicam e profissionais como Duailibi, Petit, Zaragoza, Washington Olivetto, Alex Periscinotto, Geraldo Alonso, Marcello Serpa, Nizan Guanaes e Márcio Moreira entre outros, ganham renome internacional.
A publicidade brasileira passa a ser considerada uma das melhores do mundo sendo o seu maior reflexo o número de premiações que as agências brasileiras alcançam nos festivais internacionais. Aparados pela lei 4.680 de 1965, que determina uma remuneração para as agência de 20% das verbas investidas pelos anunciantes na mídia, o setor de negócios da publicidade e propaganda se consolida e torna-se cada vez mais sofisticado em termos de criação e uso de tecnologias. Durante todo o período da Ditadura militar (1964-1984) o setor cresceu sem grandes crises ou conflitos. No final do período, a crise econômica e os movimentos políticos irão se refletir no setor, levando-o a “apenas sobreviver nos dez anos seguintes” como nos informa Pyr Marcondes.
8.10.09
A diferença entre Publicidade e Propaganda
Toda vez que alguém me pergunta sobre a minha profissão ou formação,
lá vem à próxima pergunta.... "Qual é a Diferença?"
Então, estou postando de forma clara as semelhanças e diferenças...
Em Portugal o termo publicidade é usado diversas vezes como sinônimo de propaganda ou para representar a atividade realizada por uma agência de propaganda.
No Brasil também existe confusão entre os termos propaganda e publicidade por um problema de tradução dos originais de outros idiomas, especificamente os da língua inglesa. As traduções dentro da área de negócios, administração e marketing utilizam propaganda para o termo em inglês advertising e publicidade para o termo em inglês publicity. As traduções dentro da área de comunicação social utilizam propaganda para o termo em inglês advertising e relações públicas para o termo em inglês publicity.
O termo "publicidade" refere-se exclusivamente à propaganda de cunho comercial. É uma comunicação de caráter persuasivo que visa defender os interesses econômicos de uma indústria ou empresa. Já a "propaganda" tem um significado mais amplo, pois refere-se à qualquer tipo de comunicação tendenciosa (as campanhas eleitorais são um exemplo, no campo dos interesses políticos).
Vamos ser mais práticos para o esclarecimento....
Publicidade – Técnica de comunicação de massas, destinada a um público específico e que é especialmente paga e utilizada com o objectivo de dar a conhecer e valorizar uma Marca (Produto, Serviço ou Instituição), contribuindo para a sua experimentação, consumo, adesão, fidelização, utilização ou apoio.
Propaganda – Técnica de comunicação destinada à comunicação de valores e ideologias, com o objectivo de captar adesão, desenvolver atitudes e fomentar comportamentos.
Semelhanças entre Publicidade e Propaganda:
Respondem ao desejo de saber e compreender
A Publicidade fornece argumentos,
Propaganda fornece interpretação de acontecimentos;
Respondem à necessidade de afirmação pessoal
A Publicidade motiva a compra/utilização e posse através da aquisição.
A Propaganda fomenta a adesão a valores e ideologias;
Respondem à necessidade de participação e integração num grupo;
A Publicidade baseia-se na troca, leva à imitação e identificação pela posse.
A Propaganda cria laços de pertença a uma comunidade ideológica.
Diferenças entre Publicidade e Propaganda:
A Publicidade visa a experimentação, compra e utilização.
Propaganda procura impor uma explicação global de uma situação;
A Publicidade apoia a massificação (função estereotipadora).
A Propaganda influencia os valores e atitudes fundamentais fornecendo interpretações;
A Publicidade não ataca os oponentes.
A Propaganda ataca directamente os oponentes (Ex. Políticos em debate);
A Publicidade utiliza motivações mais primárias (carácter hedonista, procura de prazer, juventude, beleza, ...).
A Propaganda utiliza motivações mais absorventes do ego (liberdade, justiça e os seus valores);
A Publicidade procura satisfazer desejos mais egocêntricos.
A Propaganda faz do individuo um militante de valores universais.
Postem vossas dúvidas...
7.10.09
Antes da Fusão Brahma e Antarctica - Ambev
No dia 1º de julho de 1999, o mercado de cervejas e refrigerantes foi surpreendido pelo anúncio da fusão de duas grandes empresas do setor brasileiro, a Antarctica e a Brahma, formando a terceira maior cervejaria do mundo, a AmBev, Companhia de Bebidas das Américas (American Beverage Company). A união passaria a concentrar 73% do mercado de cerveja, fato que desagradou a muitos no setor e levou o Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) a suspender a fusão até que fosse avaliado o impacto do acontecimento no mercado interno.
A “guerra” foi mais visível e direta entre as marcas de cerveja, um segmento que é bastante promissor no Brasil, que é o quarto maior mercado do mundo. Porém, perto de outros países o consumo per capita de cerveja no Brasil ainda é baixo, ficando em torno de 44 litros, frente aos 100 litros per capita consumidos na Alemanha e aos 80 litros consumidos nos EUA.
Apesar de toda a controvérsia, no final a fusão foi aprovada, o que mudou totalmente o panorama competitivo nesse setor, no Brasil. Este caso coloca em questão as razões pelas quais a fusão foi realizada, pede para que sejam levantadas alternativas à fusão e também que se discuta a decisão do Cade.
PRINCIPAIS CERVEJARIAS ANTES DA FUNÇÃO
Antarctica
Fundada em 1885 por sete empresários, a Antarctica começou como uma pequena fábrica de gelo e comida. Em 1888, passou a produzir cerveja, alcançando dois anos mais tarde 4 milhões de litros produzidos. No ano de 1893, Zerrener, Büllow & Cia assumiram o controle da companhia, iniciando um forte processo de expansão do negócio, sendo uma de suas ações a compra da Cervejaria Bavaria em 1904. Em 1911, o grupo inaugurou a fábrica de Ribeirão Preto, a primeira fora da cidade de São Paulo.
Em 1922, a empresa começou a produzir o Guaraná Antarctica, carro chefe na categoria refrigerante e que ocupa o segundo lugar no segmento. Nos anos 30 a Antarctica passou a ser controlada pela Fundação Antônio e Helena Zerrener, uma organização filantrópica, que visava ao bem-estar de seus funcionários em particular e dos necessitados em geral.
Através dos anos, o processo de expansão manteve-se como prioridade, com a construção de novas fábricas e compra de concorrentes mais fracos, entre eles a Bohemia . Em 1970, a Antarctica produzia mais de 500 milhões de litros de cerveja e refrigerantes. Ao final daquela década, a empresa começou a se expandir internacionalmente, através da exportação do Guaraná Antarctica.
Nos anos 80, foi formado o Grupo Antarctica com 22 empresas coligadas. Em 1992, a Antarctica iniciou um profundo processo de modernização, para enfrentar o mercado que se tornara mais competitivo. Nesse processo, a empresa reduziu o quadro de funcionários, aumentou a qualificação de novos profissionais contratados e ampliou sua linha de produtos.
Ao longo dos anos 90, o segmento de cerveja começou a ficar cada vez mais competitivo com o fortalecimento da Brahma e com o crescimento da Kaiser, o que tornou o quadro desfavorável para a Antarctica, que começou a perder fatias deste mercado. Sua participação, que era de 32% em 1995,caiu para 24% em 1997. A perda de participação se tornou constante tanto no mercado de cervejas como no de refrigerantes; o grau de endividamento ficava cada vez mais alto, chegando a 550 milhões de reais em 99 e o desânimo atingiu a todos do Grupo.
Fonte: Economática.
Em um artigo do início de 20001, o professor Oscar Malvessi fez uma análise das duas participantes da AmBev antes de sua formação, onde são utilizados sistemas de mensuração financeira que avaliam a sua criação de valor aos acionistas. A Antarctica, no ano anterior ao anúncio da fusão, havia apresentado destruição do valor investido pelos acionistas da ordem de R$ 1,4 bilhão. Refletindo essa destruição de valor, para cada R$ 1,00
anos, o valor de mercado de ação da empresa caiu sucessivamente.
Brahma
A Brahma teve origem em 1888, quando o imigrante suíço Joseph Villiger inaugurou a “Manufatura de Cerveja Brahma Villiger & Companhia” no Rio de Janeiro, com produção diária de 12.000 litros de cerveja e 32 funcionários.
No ano de 1894, Villiger abriu uma nova sociedade no mesmo local da anterior: a empresa cervejeira Georg Maschke & Cia. Dez anos mais tarde, nasceu a Companhia Cervejaria Brahma, resultante da fusão entre a Georg Maschke & Cia. e a Preiss Häussler & Cia. A produção naquele ano chegou a 6 milhões de litros.
Em 1965 iniciou-se o trabalho das primeiras revendas exclusivas da Brahma, realizadas em grande parte por antigos funcionários da Brahma. No ano de 1968, foi inaugurada sua Estação Experimental de Cevada no Rio Grande do Sul, com a finalidade de testar novas variedades de cevada cervejeira e estudar suas adaptações ao solo e clima da região.
Nos anos 70, a empresa expandiu a fabricação e distribuição de seus produtos para as regiões Norte e Nordeste do Brasil e lançou sua linha de refrigerantes. No início da década seguinte, a Brahma adquiriu o controle acionário das Cervejarias Reunidas Skol Caracu S.A., passando a ser chamada Brahma Administração, Investimentos e Participações Ltda. Alguns anos mais tarde (1984 ), foi firmado um acordo com a PepsiCo Internacional para a fabricação e distribuição da marca Pepsi no Rio de Janeiro, além de operar três fábricas no Rio Grande do Sul. A parceria foi posteriormente desfeita e retomada somente em 1997.
Em 1989, o Grupo Garantia comprou a Brahma e introduziu grandes mudanças no mercado de cervejas. Os novos dirigentes adotaram uma administração agressiva, implementando um profundo e extenso processo de expansão, modernização e busca de eficiência. A empresa mudou radicalmente suas estratégias, passando a utilizar política agressiva de promoção de vendas, de redução de custos, de aumento da capacidade produtiva e de expansão internacional. No início da década de 90, a participação somada da marca Brahma era de 38% superando a da Antarctica. No ano de 1994, a Brahma incorporou a Cia. Anónima Cervecera Nacional, na Venezuela, e inaugurou uma fábrica na Argentina. No ano seguinte, concluiu acordo com a norte-americana Miller Brewing Company e passou a produzir e distribuir a cerveja Miller no Brasil.
A cerveja Brahma manteve-se líder de mercado por quase toda década de 90; apesar disso tanto a marca Brahma como a Antarctica perderam fatias do mercado devido ao crescimento de concorrentes como a cerveja Kaiser e Schincariol e da própria Skol, marca associada ao grupo Brahma, que obteve um impressionante avanço, e chegou à liderança em 1998, com 27% do mercado.
No mesmo estudo realizado pelo professor Oscar Malvessi (citado no tópico anterior), no qual são analisados os resultados econômicos da Antarctica e da Brahma, antes da formação da AmBev, averiguou-se que a Brahma proporcionou ao seus acionistas um incremento de riqueza da ordem de R$ 1,8 bilhão. Em termos de retorno, para cada R$ 1,00 investido os acionistas possuíam R$ 2,00.
Kaiser
A Kaiser surgiu em 1982, por iniciativa do fabricante e distribuidor da Coca-Cola no Estado de Minas Gerais, Luiz Otávio Pôssas Gonçalves. Sua primeira fábrica foi instalada em Divinópolis, com capacidade para produzir cerca de 50 milhões de litros anuais e utilizava uma tecnologia até então inédita no país: um processo de maturação e fermentação em tanques fechados, sem interferência ambiental, que reduzia em 30% o consumo de energia e mão-de-obra.
Nos anos 80, a estabilidade da economia havia criado um ambiente favorável ao surgimento de novos competidores no mercado. Nesta época, a demanda era maior que a oferta, o que auxiliou o sucesso do lançamento da cerveja Kaiser em Minas. Assim, distribuidores de Coca-Cola de outras regiões também se uniram ao empreendimento, e passaram produzir e comercializar a nova cerveja
Na distribuição e venda a Kaiser passou a praticar o processo de “venda casada”, também utilizado pelas líderes do mercado, no qual a venda de cerveja era vinculada à compra de refrigerante, usando os canais de distribuição da Coca-Cola. No final de 83 a maior exportadora de cerveja do mundo, a cervejaria Heineken, da Holanda, passou a dar assistência técnica a Kaiser.
No ano seguinte, a Coca-Cola Internacional entrou na sociedade comprando 10% da cervejaria.
Em 1989, a Heineken passou a ser acionista da empresa, que na época já possuía quase 8% do mercado. Com uma estratégia agressiva de preços, a Kaiser, na década de 90, apresentou um rápido crescimento, passando a incomodar as cervejarias líderes. No ano de 1996, sua produção anual era de 1,3 bilhão de litros e sua participação alcançava 16% do mercado nacional.
PROCESSO DE FUSÃO
Duas semanas após o anúncio da fusão, o Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), baseado na lei Antitruste (nº 8.884), havia suspendido qualquer operação das duas empresas, que ficariam impedidas de desativar fábricas, demitir pessoal ou unificar suas estruturas, antes da avaliação das conseqüências da formação da AmBev no mercado brasileiro de cervejas e refrigerantes.
Lei Antitruste: A lei antitruste de 1994 passou a regulamentar os acordos de união ou cooperação entre empresas, dentre os quais os chamados “atos de cooperação”, quando a junção representa mais de 20% do mercado. Para chegar a um veredicto, são percorridos três fóruns. O primeiro é a Secretaria de Acompanhamento Econômico (Seae), do Ministério da Fazenda, que dá o parecer sobre os efeitos econômicos do “ato” no mercado. Logo depois, o processo segue para a Secretaria de Direito Econômico (SDE), do Ministério da Justiça, responsável pela análise dos aspectos jurídicos da petição. Os dois pareceres são independentes e servem como uma forma de orientação para o outro órgão do Ministério da Justiça, o Conselho de Administração Econômica (Cade), este sim com poderes para aprovar ou vetar o pedido das empresas. 3
Com o slogan “multinacional verde-e-amarela”, a AmBev, já no dia 1º de julho, deixou claro que sua intenção era expandir-se no mercado internacional com a estratégia de distribuição mundial do Guaraná Antarctica, por meio da estrutura oferecida pela Pepsi. O principal argumento a favor da fusão, anunciado pelos grupos controladores da Antarctica e da Brahma, era o seu fortalecimento para não serem presas futuras do capital estrangeiro e da desnacionalização.
A Kaiser foi a primeira empresa a se pronunciar contra a fusão, alegando que a haveria formação de monopólio, o que permitiria à AmBev impor aumentos abusivos de preços e que a fusão nada mais seria que um disfarce da aquisição da Antarctica pela Brahma. A Cervejaria apresentou cálculos que previam milhares de demissões nas duas empresas. A Coca-Cola, ligada à Kaiser, também se sentiu prejudicada pela fusão, que tem como objetivo levar seu concorrente, o Guaraná Antarctica, para competir no mercado internacional. Porém, os interesses da gigante estrangeira não foram mencionados no processo.
3 Parágrafo retirado do artigo “A Guerra das Cervejas” publicado pela revista Exame em janeiro de 2000.
No mês de novembro de 1999, foi divulgado o parecer do primeiro fórum: a Secretaria de Acompanhamento Econômico (Seae) recomendou a venda da Skol, a marca mais consumida no país, pertencente à cervejaria Brahma. A venda evitaria a concentração no mercado de cervejas, impedindo o aumento de tamanho da empresa. A opinião do segundo fórum, a Secretaria de Direito Econômico (SDE), foi anunciada no início de 2000, que propôs a venda de uma três marcas de cerveja da empresa (Antarctica, Brahma ou Skol), além da venda de duas fábricas de cerveja (uma em Manaus e outra em Cuiabá). Ambos os pareceres foram considerados pela AmBev inviáveis, pois eliminariam os ganhos com a fusão. A decisão do caso ficou sob os cuidados dos membros do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), que teve um prazo de 60 dias para aprovar ou não a AmBev.
Durante estes 60 dias, o clima era de apreensão. Pelo código, a AmBev não poderia existir, porém o Cade já havia aprovado outras fusões que também resultaram na concentração do mercado:
Fusões aprovadas pelo Cade.
Fonte: Revista Veja, 9 de fevereiro de 2000.
Decisão do Cade
Cumprindo o prazo estipulado, em 31 de março de 2000, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica divulgou o parecer final sobre o caso. A decisão foi baseada nas relações custo/benefício da fusão: por um lado, o ato de concentração ocasionaria a eliminação de um concorrente do mercado, a potencial redução de empregos no setor, restrição à possibilidade de escolha do consumidor (exclusividade no ponto-de-venda); por outro lado, a união das duas empresas permitiria um aumento do bem-estar econômico por meio de ganhos de eficiência da ordem de R$ 177 milhões/ano4.
A AmBev conseguiu a aprovação do Cade, porém foram impostas medidas para compensar os custos econômicos do ato:
Na análise feita pelo Cade, foram avaliados os impactos de cada uma das possíveis decisões do caso, que inclui os pareceres da Seae e da SDE.
Fonte: Ministério da Justiça _ Conselho Administrativo de Defesa do consumidor – resumo do Caso AmBev.
Com a imposição da venda da marca Bavária e das fábricas, o Cade visa possibilitar a entrada de um novo concorrente com potencial para crescer e conquistar 20% de participação no mercado nacional em um prazo de quatro anos. Na época da decisão, a Bavária possuía 4,5% do mercado de cervejas e um índice de 25% de lembrança junto ao consumidor5. A distribuição nesse mercado é muito pulverizada e dispendiosa, tornando-se uma das principais barreiras para entrada de novos concorrentes. Dados da Antarctica e da Anheuser-Bush afirmam que no Brasil, para atingir o ponto de equilíbrio, uma planta de produção de cerveja precisa ter uma capacidade de aproximadamente 200 milhões de litros por ano e produzir efetivamente ao menos 160 milhões de litros por ano.
Restrições principais:
Venda da marca Bavaria no prazo de oito meses, com a transferência dos contatos de fornecimento e distribuição da cervejaria. O comprador não poderá ter participação acima de 5% do mercado de cerveja.
Venda de cinco fábricas da Antarctica e da Brahma com capacidade total de 709 milhões de litros, também no prazo de oito meses, localizadas em Getúlio Vargas (RS), Ribeirão Preto (SP), Cuiabá (MT),
Salvador (BA), Manaus (AM).
A AmBev deverá compartilhar, por quatro anos, sua rede de distribuição com cinco pequenas empresas (com até 5% de participação no mercado), uma em cada região.
Restrições adicionais:
A nova empresa fica proibida de desativar fábricas por um período de quatro anos. Se quiser se desfazer de uma unidade durante este prazo, terá de vendê-la a terceiros.
Deverá ser mantido o nível de emprego anterior à fusão. Em caso de demissão conseqüente de programas de reestruturação, a AmBev terá de oferecer cursos de qualificação e realocação profissional aos trabalhadores.
A fábrica da Antarctica de Ribeirão Preto deverá ser equipada antes da venda, passando a oferecer também envasamento em latas.
A AmBev terá de compartilhar sua rede de distribuição com os compradores da Bavaria e das outras
cinco fábricas por um período de quatro anos, renovável por mais dois anos.
A Ambev não poderá obrigar a venda exclusiva de seus produtos nos pontos-de-venda.
A Empresa assinará com o Cade um termo de compromisso de desempenho com metas de redução de custos e ganhos de eficiência que devem ser cumpridos por um período de cinco anos, sob pena de pagamento de multa.
Decisão do Cade: Caso AmBev
Desvantagens
Perda de um concorrente se compensação
Não resolve o problema em todas as regiões;
Inviabiliza o negócio; perda de eficiência.
Perda de eficiência de no mínimo R$ 177
milhões/ano possível perda d concorrente.
Eliminação dos dados à concorrência se perda das eficiências.
Opções Alternativas
1. Aprovação sem restrições
2. Venda da marca Skol
3. Venda Skol ou Antartica ou Brahma
4. Desconstituição do operação
5. Decisão do Cadê
Concentração de mercado
Brosol / Echin Autopeças 96%
Helio / Carbex Material de escritório 85%
Colgate / Kolynos Higiene 78%
Mahle / Cofap / Metal Leve Autopeças 78%
Ajinomoto / Oriento Alimentação 72%
Eletrolux / Oberdorfer Eletrodomésticos 61%
Segundo o Gesner de Oliveira, presidente do Cade, o novo quadro poderá garantir uma redução de 10% nos preços das cervejas para o consumidor. Gesner deixou claro que, se caso alguma das determinações do Conselho não fosse cumprida, a AmBev estaria sujeita a multas diárias de até R$ 106 mil.
Mesmo com restrições à concretização da fusão, os interesses da nova cervejaria não foram prejudicados; das três principais condições impostas, apenas uma não estava de acordo com o que a AmBev desejava e planejava: a que determinava que sua distribuição fosse compartilhada com outras cervejarias.
A união entre a Antarctica e a Brahma criou a terceira maior cervejaria do mundo e a maior da América Latina, em produção; e no mercado de bebidas mundial assumiu a quinta colocação. No Brasil, a AmBev passou a concentrar 67% do mercado de cervejas, passou a atuar em 18 Estados da Federação, além das fábricas no Uruguai, na Argentina e na Venezuela, e conta com franquias de refrigerantes no EUA, Japão e Portugal. As operações de exportação das duas empresas juntas já se encontravam em mais de 25 países.
As maiores cervejarias do mundo
Fonte: Impact Databank Consultoria.
Fonte: Nielsen
As principais prejudicadas na decisão do Cade foram a Kaiser e a Schincariol, que foram excluídas da compra dos ativos da AmBev, por terem participação de mercado superior a 5%. Para o presidente da Kaiser, Humberto Pandolpho, os votos do Cade não foram técnicos; foram mais troca de opiniões entre os conselheiros. Segundo ele, o relatório final era frágil e inconseqüente, acusando o procurador-geral do Cade, Amauri Serralvo, de ter desprezados 177 páginas de informações baseadas em análises técnicas de seis procuradores do próprio Conselho, que elaboraram o relatório sobre a AmBev.
A decisão do Cade gerou bastante controvérsia e nem todos saíram satisfeitos. No mesmo dia da decisão do Cade, o Jornal Folha de S.Paulo publicou algumas opiniões de profissionais do mercado a respeito da formação da AmBev: O gerente nacional de vendas da Schincariol, Francisco Martins, afirmou que as condições impostas prejudicariam frontalmente os interesses dos consumidores e das demais empresas que atuam no setor, sendo esta uma situação inadmissível em uma economia de mercado, que defende mecanismos éticos de concorrência. Percival Maricato, presidente do conselho Deliberativo da Abredi (Associação dos Bares e Restaurantes de São Paulo) declarou estar bastante temeroso, pois a aprovação da AmBev leva à formação de uma empresa muito forte, e um grupo grande, sempre quer aumentar seu poder, portanto é obrigação da Abredi exigir que as autoridades cuidem para que todos os pontos da decisão do Cade sejam cumpridos. De acordo com Maricato, as pressões para que haja, vendas casadas e aumento de preços estão ficando cada vez maiores, o que o setor não pode suportar mais. Para Melquíades de Araújo, vice-presidente da Força Sindical, existem dois pontos positivos que podem ser destacados na decisão do Cade. O primeiro é o da obrigatoriedade da venda da cerveja Bavaria, o que diminui os riscos de cartelização.
O outro é a garantia da manutenção do emprego por quatro anos. Ele espera que essa garantia se estenda também aos trabalhadores terceirizados. O presidente da Fiesp (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo), Horácio Lafer Piva, considera a criação da AmBev um processo positivo; o Brasil começa a criar suas próprias multinacionais. Já Jorge Siqueira, gerente comercial e de marketing da Santa Marina, empresa fornecedora da Antarctica e da Brahma, afirmou que a fusão cria um potencial exportador e isso deverá aumentar a demanda por seus produtos e melhorar também a programação de fornecimento. Segundo ele, o lado negativo da união é que a Ambev poderá exercer uma pressão maior durante as negociações.
Ações pós-fusão
Com a aprovação da fusão, a AmBev iniciou suas ações para cumprir as restrições impostas pelo Cade no prazo de oito meses. Em maio de 2000, a cervejaria assinou convênios com o Senai (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) e o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) para requalificação de funcionários. O primeiro ficou responsável pela elaboração de cursos de atualização e requalificação profissional e o segundo, pela realização de cursos de desenvolvimento de novos empreendedores. Os termos dos convênios tiveram aprovação do Cade, os quais são orientados e supervisionados pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE).
No mês de junho, a AmBev contratou o banco de investimentos norte-americano Donaldson, Lufkin & Jenrette Securities Corp. (DLJ), especializado em fusões e aquisições no mercado mundial. O grupo passou a cuidar do processo de negociações da venda da marca Bavaria e das fábricas. No final de julho, já havia 10 companhias estrangeiras interessadas na marca, entre elas foram citadas a South African Breweries (SAB) e Anheuser-Busch, nomes fortes do mercado cervejeiro.
O DLJ manteve contato com as principais empresas de bebidas do mercado internacional e investidores financeiros. A melhor proposta foi apresentada pela Molson Inc., cervejaria líder no mercado canadense com 45% de participação e 24º lugar no ranking mundial. As negociações foram concluídas em novembro de 2000 e a marca Bavaria foi vendida à Molson Inc. por US$ 213 milhões, dos quais US$ 98 milhões foram pagos no fechamento do negócio e o restante condicionado à performance da companhia.
A operação obteve aprovação do Cade, a qual também envolveu a venda das fábricas de cerveja localizadas em Ribeirão Preto (SP), Getúlio Vargas (RS), Cuiabá (MT), Manaus (AM) e Camaçari (BA). As unidades foram e entregues pela AmBev em plena operação, que investiu cerca de R$ 17 milhões para a venda, cumprindo a determinação do Conselho. No acordo, a AmBev se responsabilizou pela distribuição da Bavaria por um período de 10 anos.
Fundada em 1786, a Molson atuava até então apenas na América do Norte, a compra da Bavaria faz parte de sua estratégia de internacionalização da marca canadense. No primeiro ano (2001) o faturamento líquido da Bavaria foi de cerca de R$ 210 milhões, com uma produção de 300 milhões de litros. As cinco fábricas empregam 750 funcionários. Para 2002, a Molson planeja exportar uma nova marca, a Bavaria Export, para o Canadá. Serão 30 milhões de garrafas (10 milhões de litros) por ano. Além disso, a Molson adquiriu no início de 2002 o controle da Kaiser, passando a ter uma participação expressiva no mercado brasileiro.
CONCLUSÃO
O mercado mundial de cervejas é altamente concentrado, em muitos países uma ou duas cervejarias dominam mais de 70% do mercado, entre elas podem ser citadas a South African Breweries que detém mais de 90% do mercado da África do Sul e a Quinsa que possui 73% do mercado argentino. O mercado brasileiro de cerveja não foge à regra, apesar de percorrer um longo processo as cervejarias Antarctica e Brahma conseguiram concretizar a fusão e passaram a dominar 67% deste mercado.
Enfim, a formação da AmBev teve grande repercussão no setor e na mídia, deixando muitas questões em aberto. Com a leitura do caso e se julgar necessário com pesquisa complementar, discuta:
1) Que outras alternativas Antarctica e Brahma teriam? Analise, especialmente, a importância de economias de escala na indústria de cerveja e refrigerantes e o seu impacto sobre as empresas do setor.
2) Analise as estratégias seguidas pelas duas empresas no período anterior ao da fusão (você provavelmente terá que realizar pesquisas em materiais suplementares a este caso para fazer isso) e compare os resultados econômicos de cada uma das empresas. Por que Antarctica e Brahma apresentavam resultados tão diferentes?
3) Como as empresas do setor de bebidas(cervejas e refrigerantes) devem agir no novo cenário competitivo que surgiu após a fusão?
4) Opinião do leitor/ concorda ou discorda com a decisão do Cade? Se pudesse fazer o papel do Cade, quais seriam suas medidas?
Sites para pesquisa
http://www.cade.gov.br
http://www.ambev.com.br
http://www.oscarmalvessi.com.br
http://www.fazenda.gov.br/seae/documentos/PortConjSeae-SDE.PDF
http://www.kaiser.com.br
http://www.abradisa.com.br/index2.htm
http://www.alaface.com
http://www.sindicerv.com.br